近年來，我國各行各業(yè)都取得了飛速的發(fā)展，在此種形勢下，眾多建設(shè)單位都在嘗試著引進EPC大項目管理模式。EPC大項目管理模式與傳統(tǒng)的工程項目管理模式相比，雖然存在諸多的優(yōu)勢之處，但在實施過程中也會存在很多問題。

1.基本建設(shè)程序履行不規(guī)范

EPC項目常在立項、勘查設(shè)計、概算審批、監(jiān)理招標、施工招標等前期工作中發(fā)生審批程序滯后、甚至前后程序顛倒的情況，導(dǎo)致項目在實施期間和后期審計過程中出現(xiàn)問題。如項目初設(shè)未完成就粗略的進行概算編審工作，導(dǎo)致后期項目超概；項目地勘工作未完成就進行施工圖設(shè)計，導(dǎo)致設(shè)計圖紙與地勘結(jié)果不符，需要重新設(shè)計施工圖，進行重復(fù)工作；項目資料顯示施工單位已開始進場施工，實際上施工和監(jiān)理單位的招標工作還未完成，為后期審計留下隱患。

建議項目管理人員在建設(shè)程序履行過程中嚴格按照規(guī)定的流程進行各項工作，強化對建設(shè)程序方面相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，并切實運用到工作當(dāng)中。

2.施工圖預(yù)算編審工作推進困難

EPC總承包項目的施工圖預(yù)算工作推進普遍較為困難，一是EPC項目多為工期緊張的大型項目，前期沒有完整的施工圖紙，整個項目基本上是邊設(shè)計邊施工。因此在前期無法編制完整的施工圖預(yù)算。二是施工圖預(yù)算中的材料價建設(shè)單位與施工單位遲遲不能達成一致，導(dǎo)致施工圖預(yù)算初稿編制完成后因材料價問題不能定稿。

我們可以給建設(shè)單位建議。一是在出具施工圖預(yù)算報告時可以分段、分專業(yè)出具施工圖預(yù)算報告。某個專業(yè)的施工圖紙一旦確定，對應(yīng)的施工圖預(yù)算也隨即編審?fù)瓿桑员阌诤罄m(xù)的成本控制和進度款支付工作；二是建設(shè)單位在簽訂EPC總承包合同時，對預(yù)結(jié)算的材料價確定方式約定清楚，例如地材按信息價計入，其余按市場價計入的材料如果在施工圖預(yù)算階段無法達成一致暫按建設(shè)單位意見（或其他方式）計入，結(jié)算時根據(jù)認價（或其他方式）進行調(diào)整等。

3.企業(yè)未建立內(nèi)部管理制度

EPC總承包項目成本管理工作過程中常出現(xiàn)的工作推進緩慢，難以形成結(jié)論性成果文件等問題，與管理企業(yè)沒有相對應(yīng)的內(nèi)控管理制度有很大關(guān)系。內(nèi)控管理制度對于企業(yè)的經(jīng)營管理具有重要的指導(dǎo)意義，根據(jù)內(nèi)控管理制度可以做出正確和有效的決策。

建議建設(shè)單位及時建立可行的內(nèi)控管理制度，不斷完善，并嚴格執(zhí)行。

工程四部 李倩